EL DESPACHO DE ABOGADOS INNOVADOR

Todos los despachos de abogados de España, grandes o pequeños, presienten o saben que deben innovar, y algunos transformarse, utilizando los nuevos avances en digitalización. Pero nadie sabe cómo hacerlo bien, ni siquiera el autor de esta entrada.

Innovar para un Despacho de abogados va mucho más de usar la tecnología, no es solo Cloud, Windows365, HighQ, Luminance o Kira. Esto se compra.

La tecnología es muy importante, pero lo es igualmente la organización del Despacho, la gestión de los riesgos, la atracción del talento o la cultura corporativa, y en estos ámbitos los Despachos españoles tienen que innovar, y mucho.

Hoy toca hablar de nuevas tecnologías como palancas de transformación de los Despachos de abogados, y una primera idea es que las firmas maduras en lo tecnológico no son las que abrazan inconsistentemente los avances tecnológicos, buscando la lluvia de maná, sino las que usan las nuevas tecnologías inteligentemente para adaptar su modelo de negocio, aprendiendo de las mejores prácticas de sus competidores, y gestionando gracias a ellas las expectativas de sus clientes, socios y aliados, y empleados.

Bajo este enfoque, los buenos Despachos de abogados deben estar preparados para adoptar de forma consistente los cambios que va a provocar la digitalización, y deben ser capaces de responder a este entorno incierto y cambiante de una forma apropiada, con los objetivos de diferenciarse de sus competidores y alinear las nuevas tecnologías que vienen con la estrategia y la cultura de cada Firma.

Hay mucho trabajo por hacer.

Todos hablan, algunos hacen algo, pocos avanzan eficazmente

Ya es hora de dejar de hablar y pasar a actuar y conseguir avances.

Algunos despachos saben que tienen que innovar, pero son incapaces de intentarlo o no tienen recursos que se lo permitan.

Otros hacen cosas, pinitos descontrolados aplicando aquí y allá iniciativas que solo sirven para gastar dinero y desanimarse.

Un innovation lab puede ser una buena vía hacia la digitalización, pero también una fuente de fracasos y frustraciones si no se rentabilizan los esfuerzos en innovación (i to I).

Solo las firmas más sabias, que han aprendido lo que ha ocurrido en los despachos de Estados Unidos, saben que esto no es una amenaza que haya que afrontar con miedo, sino una enorme oportunidad de transformar las firmas de servicios jurídicos a las exigencias de la era digital. Aunque también es un cambio de tanta magnitud que va a propiciar la aparición de nuevos competidores ofreciendo nuevos servicios jurídicos, y que como siempre ocurre, va a hacer que los que peor se adapten al cambio se queden en el camino, anclados a un glorioso pasado pero privados de futuro.

Y no es solo una cuestión de recursos para llevarlo a cabo, que también, porque esto no es barato. Es una cuestión de estrategia, de que el Despacho sea capaz de entender lo que viene y valorar el impacto, y actuar venciendo las resistencias al cambio.

¿Qué es lo más importante para ir en la buena dirección?

A una pregunta tan directa, una respuesta evidente, que cualquier lector debería tener concebida: un buen plan desarrollado por un buen líder del Despacho.

Muchos fracasos vienen por falta de estrategia, por no encajar las iniciativas en un plan bien definido, que establezca el qué, el cómo y el cuándo. Las tecnologías digitales han de estar al servicio de la estrategia, y no al revés.

Y es un arte decidir cuál es el momento adecuado para invertir en ellas: pronto se gasta mucho dinero en soluciones que no están maduras, y tarde es cuando otros llevan la delantera.

El plan de transformación y digitalización de un Despacho de abogados debe ser ambicioso pero realista a la vez. Tiene que estar centrado en el negocio y en el servicio al cliente (right solutions to the right clients), optimizar el binomio riesgo-valor, y adoptar las decisiones en su momento justo (to put the money in the right mouth). Muy difícil, sin duda.

Seré directo, esto no sale solo, hay que insistir, invertir, y cambiar, y requiere el impulso decidido del Leadership. Los Despachos liderados por quienes tradicionalmente han dirigido despachos, personas más cercanas a los 60 años que a los 40, con experiencia en alguna rama del Derecho y dotados de talantes conciliadores, no son los mejor enfocados para liderar la prestación de servicios jurídicos en la era digital.

Los nuevos líderes han de ser personas bien preparadas respecto a la tecnología, con amplitud de miras, abiertos a la experimentación, sin miedo a equivocarse, con capacidad para tomar decisiones y encajarlas.

El líder tiene que estar instalado en un perfecto conocimiento de su organización (no sirven los paracaidistas), y pensar y actuar de forma diferente al resto de abogados senior de la Firma, seguramente personas cómodamente instaladas en lo que hacen, con aversión al cambio, y muchos pensando en su próxima jubilación y poco proclives a acometer una inversión de futuro que hay que pagar con sus beneficios presentes.

El líder debe querer transformar la Firma para instalarla donde los mejores abogados del futuro quieran trabajar, para que sea un polo para atraer el talento, que no lo olvidemos, es lo más importante en un Despacho de abogados.

Sin duda alguna los despachos necesitan líderes que quieran innovar, pero no lo conseguirán con políticas de imposición ordeno-mando, sino cultivando una genuina cultura digital en la organización. Si solo el líder quiere, o esto se deja en manos de unos pocos visionarios, no se conseguirá el objetivo pretendido. Por el contrario, toda la organización debe tener el compromiso real de desear una transformación digital, y situarlo como una prioridad aquí y ahora.

Para esto hay que cambiar muchas cosas, han de identificarse las barreras al cambio y destruirlas, y una de las barreras más importantes son las personas. Deben removerse de las estructuras de dirección a las personas que se oponen al cambio, porque este es inevitable, y deben promoverse nuevos perfiles profesionales en los despachos que aporten confianza en el talento a las organizaciones, bajo nuevas fórmulas de contratación más flexibles que la laboral.

Mejora de procesos internos y nuevos modelos de negocio

Ambas facetas son igualmente importantes, las nuevas tecnologías han de permitir mejorar los procesos internos de los despachos, convirtiéndolos en estructuras que compitan a menores costes, y también deben favorecer la generación de nuevos entregables de alto valor para los clientes, que sin la tecnología no serían posibles.

En este segundo aspecto, el error está por un lado en simplemente querer hacer lo mismo pero de otra forma, y por otro en esperar que las tecnologías ofrezcan nuevos servicios llave en mano (plug and play), como un software que haga automáticamente una due diligence de contratos o las declaraciones fiscales de una compañía.

Y no es eso, lo que cabe esperar de las nuevas tecnologías es que faculten para replantear lo que se hace y tratar de conseguir nuevas cosas que los abogados no podrían hacer sin ellas (por ejemplo una buena gestión del conocimiento), o requerirían un elevado coste de producción (por ejemplo, soluciones integrales de control y monitorización de riesgos legales).

Las nuevas tecnologías pueden liberar a los abogados de tareas rutinarias que aportan poco valor añadido y consumen tiempo y tiempo, causa de los horarios demenciales. Y permitirles centrarse en lo que deben hacer, que es estudiar y pensar en sus clientes para aplicar el Derecho.

Las organizaciones digitalmente maduras son las que permiten a sus empleados aprender y crecer en un motivador entorno tecnológico.

Esto es lo difícil, una utilización inteligente de las nuevas tecnologías para ofrecer servicios jurídicos más completos a los clientes, a menores costes, y que sean paralelos a los procesos de digitalización e innovación que nuestras empresas llevan años desarrollando. Un despacho anclado en el siglo XX no le sirve a una empresa del siglo XXI.

¿Es una revolución?

No lo es, es un proceso de transformación, anclado en la tradición, la experiencia y los valores que han permitido a cada Despacho llegar hasta aquí. No hay que cambiar todo y de forma súbita, por supuesto que no.

Aunque sí hay que cambiar algunos patrones tradicionalmente instalados en los Despachos de abogados en España, que hoy ya no sirven a pesar de que en el pasado favorecieron el éxito. Sólo me detendré en uno, el más importante, que es el cambio de un modelo federado a un modelo colaborativo.

La Firma del siglo XXI ya no será una estructura franquiciadora de socios que desarrollan sus prácticas profesionales en un despacho colectivo (silos collaboration), y donde no se comparten conocimientos, experiencias y ni siquiera principios o estrategias. Será una Firma que comparta generosamente el talento, para que se reconozca y auto-alimente, y fomente y recompense la colaboración entre los equipos en beneficio de sus clientes, que definitivamente buscan soluciones integrales a sus problemas (no “hasta aquí puedo leer”). Solo bajo este prisma será posible promover con éxito cross-functional projects para implementar tecnologías.

Hay que mirar el negocio de los abogados desde una nueva perspectiva, la digital, y ser capaces de vislumbrar dónde la tecnología puede cambiar a mejor las dinámicas. Hay que abrazar el cambio y evolucionar con él, en lo que será un proceso largo, en contínua transición y adaptación, acompañado de una rápida evolución de las tecnologías digitales. Y todo ello hay que hacerlo muy bien, porque los Despachos se juegan ahora su futuro.